互联网咖啡的凌厉攻势，让转入中国市场19年的星巴克，步入了仅次于的一次考验。2018年，星巴克在中国不会有更加多新的行动。
6月，星巴克将在北京发售臻中选TM北京坊分店——面积次于其仅次于的门店形态烘培工坊；即醉产品线也不会补足更加多新品，星倍醇浓咖啡以及将要面市的ChilledCup系列冷藏饮品；甚至还有可能发售店内业务，但却并非像外界传闻的那样“牵头美团上线店内”，“我说道有兴趣做到，但根本没说道过跟谁一起合作。”星巴克中国CEO王静瑛在拒绝接受记者专访的时候回应。
王静瑛身形身材矮小，白布在一身黑色套装里面更加贞如此，但讲话才干忠诚而富裕力量，“有一天星巴克在中国的市场不会扳平美国，”她在全球投资者大会上对着几十名海外的投资人回应——这也是星巴克首次将这一大会移师中国，按照全球CEO凯文·约翰逊(KevinJohnson)的众说纷纭，中国是星巴克的“Secondhome”。未来五年，星巴克将在这里启动更为很快而灵活性的“登陆作战计划”——不管是开店，还是数字化，而它要面临的，也将不会是一场硬仗。机不可失的中国市场星巴克要谈好一个中国故事。在它的大本营——美国市场，星巴克2018年前两个季度的同店销售快速增长仅有为2%，对比之下的中国市场，一季度6%、二季度4%的同店快速增长仍然领先全球水平，正如一位海外分析人士所说，中国的门店营收水平与美国还有一段距离，星巴克目前必须最大化地挖出这一市场机会，以让外界坚信其未来5~10年的快速增长动力：人均咖啡年消费量还仅限于个位数，未来五年多达6亿人的中产消费群体，这些“中国潜力”都给星巴克带给了极大的想象空间。
2016年，星巴克公布的5年快速增长计划宣告每年不会新的开店500家，时任星巴克CEO的霍华德·舒尔茨(HowardSchultz)当时给投资者的公开信中骄傲地声称：完全在中国的每一个省都插上了星巴克的“图标”。而在2018年的投资者大会上，每年追加门店的计划又被提高至600家，借助这些新店，星巴克未来五年将在中国内地新的转入100个城市，到2022财年末，中国的总营收相比2017财年将超过3倍以上。
这是星巴克探讨“价值导向型快速增长”战略的一部分，约翰逊说道，星巴克有一套明晰的辨别标准，来考量有所不同地区拟合的经营模式——直营还是授权经营，在一些较低快速增长市场，星巴克早已将当地的门店几乎改以授权经营，比如台湾、德国、新加坡等，而在中国大陆市场则恰恰相反，2017年星巴克代价了大约13亿美元的现金，交还了统一星巴克咖啡有限公司的剩下50%股份，从而构建了几乎的直营——这也是星巴克历史上数目仅次于的一起并购。因为这里不仅有更大的市场空间，还有更为生机勃勃的牵涉到未来的做生意。仍然以来，星巴克都被指出是“最不具科技感”的零售企业之一，其新任总裁约翰逊更加具有34年的科技公司从业经验：兼任微软公司Windows和在线部门负责人，负责管理微软公司竞购雅虎的业务，并曾在2008年~2013年期间兼任杰科网络(JuniperNetworks)CEO。2017年的数据表明，在美国星巴克自营门店中，移动支付的订单占到比早已减少到30%，手机下单并缴纳的数量占比也到了9%，这一度造成了店面拥挤不堪，为此星巴克甚至发售了首家只拒绝接受手机订单的门店。
但中国的数字化趋势似乎更为激烈。星巴克中国首席市场官EmilyChang获取的一组较为数据表明：出售不道德受到社交媒体影响的消费者在中国市场占比为29%，低于全球的13%；在全球，每天/每周通过智能手机已完成交易的消费者占比为14%，中国这个数字则低约52%——这一数字的共享让台下听见了噼里啪啦的点字声，似乎，这一差距引起了现场投资人的极大兴趣。一位跨国零售企业的数字化业务负责人曾跟记者提及，数字化早已是这些企业必需要逃跑的一个机会，特别是在是中国的数字化，因为未来全球竞争中，中国的微信和海外的Facebook等社交媒体，谁能最后落败还未可知，在这个层面上而言，做到中国市场的数字化，未来甚至牵涉到全球市场的竞争。
“中国市场的消费者更加像数字原住民，在这方面要比美国市场先进设备。”舒尔茨认为。
星巴克获取的数据表明，在过去的四年里，星巴克中国90天内活跃会员的人数减少到了近700万人，其中90%的会员是星巴克APP的活跃使用者——在星巴克内部来看，星巴克中国现在享有全球范围内最不具创新性的移动生态系统。但从另一层面来看，这一市场也伴随着相当大的不确定性：其中零售业态变化让人眼花缭乱，互联网概念灵感了一批作风凛冽而保守的“网红”咖啡竞争者，消费升级的风口让更加多个性化的主题咖啡店以求分羹细分市场，一些曾多次小众、局限于某一市场的精品咖啡店也在利用资本的力量“杀进”中国市场。
这些“后来者”都把目前这个新的消费愈演愈烈的时点看作是急弯转弯的机会，转入中国市场19年的星巴克，也许也步入了仅次于的一次考验。慎重公里/小时如何迎战？更加充份的门店布局大自然是其中之一。
但相对于互联网咖啡品牌几个月之内就兴起几百家门店的速度而言，星巴克在这方面不会更为慎重。“一家公司一年进一千家店也并非不有可能，只要投一千家门店出租协议就可以。但有些东西，星巴克总有一天会让步。比如我们开店的品质、所代表的价值观，是不是合乎我们的愿景和愿景？同时，我们期望这些门店每一家门店需要盈利，”王静瑛说道，这是星巴克所坚决的自律和“策略性发展”。
另一位国际快餐巨头的负责人也很尊重上述开店策略，在其显然，门店选址和翻新可以必要试错，但步子无法努得过于大，因为一家店铺牵涉到到租约、人员配备、品牌形象，如果倒闭，将不会给企业带给很多负面影响。星巴克曾多次在这件事上跌到过一个大跟头。有几年的时间，它在美国市场陷于疯狂的开店状态，最后到了2008年，早于早已卸任的舒尔茨被迫强势重回星巴克，宣告重开北美和全球900家倒闭的门店，裁员数字超过1.9万人。“如果你把不断扩大规模看做顺利，那么这种顺利必将会告终。
”这也正是星巴克和舒尔茨在这次悲惨的经历中获得的教训。在2017年恢复记者关于开店逻辑的书面专访时，王静瑛特别强调称之为，“每年新的进500家店，并不是非常简单地反复500次，而是用有所不同的方法班车500家有所不同的门店，为当地顾客带给带入本地特色的星巴克体验。”据星巴克中国首席运营官LeoTsoi透漏，中国未来不会班车更为多样化的门店形态，还包括社区店、宠物友好关系门店、集星巴克臻中选TM、茶瓦纳TM和特调饮品三大手工饮品吧台于一体的北京坊分店——通过有所不同门店形态的人组，星巴克期望需要更进一步做到轻用户体验——增强第三空间的概念：这也是星巴克以求引起全球风潮的一个理念基点——获取在工作、家庭之外的又一空间。按照王静瑛的众说纷纭，这也是星巴克在店内业务上慎重从容的原因。
“我们在考虑到外送来业务时，在想要这个业务给顾客带给的体验和在门店通过伙伴所带给的情感相连、咖啡门店获取的体验，是不是需要相匹配、相符？这一点是我们十分谨慎的。”换言之，星巴克要区别于它仍然不讨厌的外界给它的“快餐”标签：高端门店形态的搭起，第三空间的营造都是这种希望的一部分，这使得星巴克从买一杯咖啡到出售一种生活方式，构成一种文化——这一点如果有所挽回的话，那么星巴克的根基就不会受到风化，事实上，星巴克也必须时刻警告自己，时刻维持抗拒。“更有更好新的顾客的机会过于诱人了，窗子不有可能不关上，但是，每一个新的冒险行动都预示着一番内心绝望，我们仍然在反躬自问：我们可以把底线放在什么程度而确保不遗失自己的灵魂呢？”在《将心流经》一书中，舒尔茨就写道——对这家期望获取“第三空间”的咖啡连锁巨头来说，任何时候都要考虑到这种平衡性。
也于是以因此，星巴克在每一次全球投资者大会上，都会特别强调的主题就是梦想——这也是舒尔茨创设流传下来的传统项目。在很多人显然，这也许空洞而无趣，但星巴克的员工却颇受献身，在此次投资者大会上，一位上海烘培工坊的员工描写了他们第一次临死前烘培云南栽种的咖啡豆的经历，当8个小时之后看见烘培好的咖啡豆那一刻，他们喜极而泣。这样显然，对星巴克仅次于的威胁并非来自外部，而才是在于自身。
或许，仍然声称不讨厌喝咖啡，却讨厌星巴克的马云才确实讲出了后者的竞争力，或者挑战所在，“如果星巴克有一天只只剩咖啡，那么也就有可能是往下走的时候。如果只只剩销售额，只只剩开店数，只只剩每天买多少咖啡，我坚信星巴克就会回头得太久。”这也许也是约翰逊和王静瑛在此次大会上重复提到“价值导向型快速增长”的原因：他们在警告星巴克全球的投资者，当然，堪称在警告自己。
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